404 – Anerkennung nicht gefunden

„Nicht geschimpft ist Lob genug"

Es gibt einen wunderschönen deutschen Satz, der vermutlich mehr über unsere Führungskultur aussagt als sämtliche Managementliteratur der letzten dreißig Jahre:

„Nicht geschimpft ist Lob genug."

Wer diesen Satz erfunden hat, ist leider nicht überliefert.

Vermutlich war es ein Abteilungsleiter.

Schwabe.Maschinenbau.1987.

Der betreffende Mitarbeiter wartet bis heute auf sein Feedbackgespräch.

Dabei steckt hinter diesem kleinen Satz ein erstaunlich großes Thema.

Anerkennung.

Wir alle wollen sie.

Auch diejenigen, die behaupten, sie bräuchten keine.

Der Senior Architect, der vollkommen unabhängig von der Meinung anderer ist, möchte trotzdem wissen, warum sein Kollege für den letzten LinkedIn-Beitrag 312 Likes bekommen hat und er nur 47.

Der Geschäftsführer, der natürlich ausschließlich intrinsisch motiviert arbeitet, bemerkt erstaunlich zuverlässig, wenn sein Name auf der Präsentation fehlt.

Und der Entwickler, dem Status völlig egal ist, besteht möglicherweise ausgesprochen nachdrücklich darauf, dass in seiner Signatur „Principal Senior Lead Software Architect" steht.

Wir sind eben Menschen.

Wir wollen gesehen werden.

Und genau deshalb ist Anerkennung für mich inzwischen eines der wichtigsten und gleichzeitig unterschätztesten Themen in Management und Führung.

Gerade in der IT.

Denn dort treffen häufig drei Dinge aufeinander, die zusammen eine ausgesprochen interessante Mischung ergeben:

hohe Leistungsfähigkeit, hohe Ansprüche und Menschen, die einen erheblichen Teil ihres Selbstwertes über Leistung aufgebaut haben.

Das funktioniert teilweise hervorragend.

Bis es das nicht mehr tut.

Anerkennung ist kein Bonusprogramm

Beginnen wir mit einer einfachen Feststellung:

Es ist vollkommen normal, Anerkennung zu wollen.

Wir sind soziale Wesen. Wir orientieren uns an anderen Menschen. Wir wollen wissen, ob das, was wir tun, wahrgenommen wird und ob es einen Wert hat.

Das Problem beginnt nicht damit, dass wir Anerkennung mögen.

Das Problem beginnt dort, wo wir sie brauchen, um uns selbst als wertvoll zu erleben.

Das sind zwei vollkommen unterschiedliche Systeme.

Der eine Mensch bekommt Lob und denkt:

„Schön. Freut mich."

Der andere bekommt Lob und denkt:

„Gott sei Dank. Ich bin offenbar doch noch in Ordnung."

Von außen sieht beides zunächst gleich aus.

Innerlich liegen Welten dazwischen.

Und im Berufsleben kann dieser Unterschied gewaltige Folgen haben.

Denn Menschen, die ihren Selbstwert stark an Leistung koppeln, sind häufig ausgesprochen leistungsfähig.

Sie arbeiten viel. Sie bereiten sich hervorragend vor.

Sie wollen keine Fehler machen.

Sie übernehmen Verantwortung.

Sie setzen sich hohe Ziele.

Das Unternehmen denkt:

Jackpot.

Der Mensch denkt möglicherweise:

Wenn ich aufhöre zu leisten, merkt vielleicht jemand, dass ich gar nicht so gut bin.

Das Unternehmen bestellt schon einmal einen Obstkorb.

Wo kommt dieser Selbstwert überhaupt her?

Selbstwert installieren wir leider nicht mit 18.

Es gibt keinen Assistenten:

«Willkommen bei Erwachsensein 1.0. Möchten Sie ein stabiles Selbstwertgefühl einrichten? [Ja] [Später erinnern]»

Vieles entwickelt sich sehr früh.

Ein Kind macht Erfahrungen:

Ich brauche etwas.

Jemand reagiert.

Ich habe Angst.

Jemand beruhigt mich.

Ich mache etwas falsch.

Die Welt geht trotzdem nicht unter.

Ich werde gesehen.

Ich werde ernst genommen.

Und ganz langsam entsteht daraus eine ziemlich wichtige innere Grundannahme:

Ich bin grundsätzlich in Ordnung.

Nicht:

Ich bin perfekt.

Nicht:

Ich bekomme immer recht.

Nicht:

Alles, was ich mache, ist fantastisch.

Sondern:

Mein Wert als Mensch steht nicht jeden Dienstag um 14 Uhr im Jour fixe erneut zur Abstimmung.

Schwieriger wird es, wenn in der Entwicklung zwei Dinge zusammenkommen:

hohe Ansprüche und wenig Empathie.

Diese Kombination ist wichtig.

Hohe Ansprüche allein sind nämlich nicht das Problem.

Ein Vater oder eine Mutter kann sagen:

„Ich weiß, dass du das besser kannst."

Und gleichzeitig vermitteln:

„Und wenn es diesmal nicht klappt, bist du trotzdem mein Kind und wir schauen uns gemeinsam an, woran es lag."

Das ist Anspruch mit Beziehung.

Anspruch ohne diese emotionale Sicherheit kann dagegen eine andere Botschaft erzeugen:

Du wirst vor allem dann gesehen, wenn du funktionierst.

Kinder sind bemerkenswert lernfähig.

Also lernen sie.

Wenn gute Leistung Aufmerksamkeit bringt und Schwäche eher wenig Resonanz, entsteht irgendwann möglicherweise eine Gleichung:

Leistung = Anerkennung = Wert.

Und das Verrückte daran:

Diese Gleichung kann einen Menschen beruflich sehr weit bringen.

Der kleine Controller im Kopf

Von außen sieht dieser Mensch womöglich ausgesprochen selbstbewusst aus.

Er hat Karriere gemacht.

Er verdient gut.

Er hat Verantwortung.

Er löst Probleme.

Er kennt sein Fachgebiet.

Er fährt vielleicht ein Auto, dessen Bedienungsanleitung dicker ist als der letzte Geschäftsbericht.

Und trotzdem sitzt irgendwo im Hinterkopf ein kleiner Controller.

Nicht SAP.

Schlimmer.

Der interne.

Und der fragt:

„War das gut genug?"

Nach dem Kundentermin:

War das gut genug?

Nach der Präsentation:

War das gut genug?

Nach dem Jahresgespräch:

War das gut genug?

Nach 17 positiven Rückmeldungen und einer kritischen:

Was meinte eigentlich der eine mit seiner Kritik?

Die 17 positiven Rückmeldungen verschwinden irgendwo im Archiv.

Die negative bekommt Hochverfügbarkeit.

Hohe Ansprüche sind etwas Gutes

Ich möchte hohe Ansprüche ausdrücklich verteidigen.

Ich arbeite in der IT.

Da wünsche ich mir durchaus gelegentlich Menschen mit hohen Ansprüchen.

Beim Thema Backup beispielsweise.

Oder bei Herzschrittmachern.

Oder beim Menschen, der die Firmware meines Flugzeugs programmiert.

Ich möchte ungern hören:

„Wir sind da eher pragmatisch."

Hoher Anspruch ist nicht das Problem.

Perfektionismus ist auch nicht automatisch eine Krankheit.

Ehrgeiz ebenso wenig.

Entscheidend ist die Frage:

Was passiert, wenn der Anspruch einmal nicht erfüllt wird?

Ein gesunder hoher Anspruch sagt:

«Das war nicht gut genug. Was kann ich verbessern?»

Ein an den Selbstwert gekoppelter Anspruch sagt:

«Das war nicht gut genug. Also bin ich nicht gut genug.»

Ein kleiner Satz.

Ein riesiger Unterschied.

Aus:

„Ich möchte gute Arbeit leisten."

wird irgendwann:

„Ich muss gute Arbeit leisten."

Und daraus:

„Ich darf keinen Fehler machen."

Willkommen im Hochverfügbarkeitscluster der eigenen Existenz.

Leider ohne Failover.

Warum ein Steering Committee plötzlich zur mündlichen Abiturprüfung wird

Man könnte glauben, Prüfungssituationen erledigten sich irgendwann mit Schule und Studium.

Das wäre schön.

Wir haben sie lediglich umbenannt.

Heute heißen sie:

Steering Committee.

Architecture Review.

Management Board.

Kundenpräsentation.

Oder die besonders perfide Variante:

„Kannst du uns das nachher mal ganz kurz vorstellen?"

Jeder erfahrene IT-Berater weiß:

Nichts, was mit „ganz kurz" beginnt, ist ganz kurz.

Und plötzlich sitzt ein 48-jähriger Architekt mit 25 Jahren Berufserfahrung vor zwölf Menschen und sein Nervensystem ist überzeugt, dass er gerade unangekündigt in Mathematik geprüft wird.

Das Fachwissen ist dasselbe.

Die Person ist dieselbe.

Aber es ist eine Bewertungssituation entstanden.

Wenn mein Selbstwert eng mit Leistung verbunden ist, wird aus:

„Meine Lösung wird bewertet."

unbemerkt:

„Ich werde bewertet."

Deshalb können selbst fachlich souveräne Menschen in solchen Situationen enormen Stress entwickeln.

Die Präsentation ist dann nicht mehr nur eine Präsentation.

Sie wird zum Gerichtsurteil über die eigene Kompetenz.

Und jetzt kombinieren wir das wieder mit unserer interessanten Mischung:

Hohe Ansprüche plus wenig Empathie.

Dann lautet die Botschaft:

„Das Ergebnis muss hervorragend sein."

Was fehlt, ist:

„Wenn etwas nicht funktioniert, schauen wir gemeinsam drauf."

Und genau dieser fehlende zweite Satz macht einen gewaltigen Unterschied.

Hohe Ansprüche + Empathielosigkeit = permanenter Prüfungsmodus

Das halte ich für einen wichtigen Punkt in der Führung.

Menschen können sehr hohe Ansprüche hervorragend verkraften, wenn sie gleichzeitig Sicherheit erleben.

Ich kann einem Mitarbeiter sagen:

„Das reicht mir so noch nicht."

Das ist vollkommen legitim.

Führung bedeutet nicht:

„Alles super, Kevin."

Auch wenn Kevin gerade versehentlich die Produktionsdatenbank gelöscht hat.

Man darf Anforderungen stellen.

Man darf Leistung erwarten.

Man darf Qualität einfordern.

Aber der Mensch muss spüren:

Kritisiert wird meine Arbeit. Nicht meine Existenzberechtigung.

Fehlt diese Trennung dauerhaft, entsteht eine Kultur permanenter Prüfung.

Man liefert.

Man wartet auf Bewertung.

Man korrigiert.

Man liefert erneut.

Man hofft auf Anerkennung.

Kommt keine, beginnt die nächste Runde.

Und jetzt sind wir wieder bei Deutschland.

Denn wir haben für genau diesen Vorgang ein hochentwickeltes kulturelles Anerkennungssystem:

Es sagt einfach niemand etwas.

Der Mitarbeiter liefert drei Monate hervorragende Arbeit.

Schweigen.

Dann macht er einen Fehler.

Innerhalb von elf Minuten findet Outlook plötzlich 14 Menschen, die sich für das Thema interessieren.

„Nicht geschimpft ist Lob genug"

Dieser Satz ist lustig.

Leider ist er auch ziemlich präzise.

Es gibt Unternehmen, in denen Anerkennung ungefähr so funktioniert:

Normalleistung: keine Reaktion.

Sehr gute Leistung: keine Reaktion.

Außergewöhnliche Leistung: „Danke."

Fehler: dreistündiges Meeting mit Protokoll.

Und anschließend wundert man sich, warum Menschen irgendwann anfangen, Fehler zu verstecken.

Vielleicht weil sie gelernt haben:

Erfolg ist unsichtbar.

Fehler sind eine Großveranstaltung.

Das ist verhaltenspsychologisch ungefähr so klug, wie einen Hund nur dann anzusprechen, wenn er auf den Teppich macht.

Und nach einem Jahr sagt man:

„Der Hund hat eine merkwürdige Beziehung zu Aufmerksamkeit."

Lob und Anerkennung sind nicht dasselbe

Hier wird es interessant.

Denn Führungskräfte hören irgendwann:

„Man muss mehr loben."

Also wird gelobt.

„Super gemacht!"

„Toller Job!"

„Klasse!"

„Weiter so!"

Nach drei Wochen klingt das Büro wie die Siegerehrung bei den Bundesjugendspielen.

Das ist aber nicht unbedingt Anerkennung.

Lob bewertet.

Anerkennung sieht.

Das ist ein wichtiger Unterschied.

„Super Präsentation" ist nett.

„Ich fand bemerkenswert, wie du die Kritik des Kunden aufgenommen und daraus direkt eine bessere Lösung entwickelt hast" ist Anerkennung.

„Du bist ein großartiger Entwickler" ist Lob.

„Du hast gestern den Fehler sehr früh transparent gemacht, obwohl klar war, dass es unangenehm wird. Genau dadurch konnten wir ihn schnell beheben" ist Anerkennung.

Anerkennung sagt nicht nur:

Gut gemacht.

Sie sagt:

Ich habe gesehen, was du gemacht hast.

Und genau das brauchen Menschen.

Man kann übrigens auch falsch loben

Natürlich.

Wir Menschen schaffen es sogar, etwas eigentlich Positives kompliziert zu machen.

Wenn ich einem Kind permanent sage:

„Du bist so klug."

kann daraus irgendwann nicht nur entstehen:

Ich bin klug.

Sondern:

Klug zu sein ist der Grund, weshalb ich Anerkennung bekomme.

Dann wird eine Situation, in der man etwas nicht versteht, plötzlich gefährlich.

Das Gleiche funktioniert im Unternehmen.

„Du bist unser bester Entwickler."

Klingt fantastisch.

Bis er irgendwann nicht der Beste ist.

„Du rettest uns immer."

Klingt toll.

Bis dieser Mensch einmal selbst Hilfe benötigt.

„Ohne dich wären wir aufgeschmissen."

Romantischer Satz.

Organisatorisch eine Katastrophe.

Und für den Empfänger womöglich eine ziemlich schwere Last.

Deshalb halte ich konkretes Lob für wesentlich wertvoller:

„Mir hat gefallen, wie du das Problem zerlegt hast."

„Gut war, dass du früh um Hilfe gebeten hast."

„Deine Entscheidung war richtig, obwohl sie unpopulär war."

Oder eine meiner Lieblingsformen:

„Du hattest zunächst eine andere Meinung und hast sie geändert, als die Fakten dagegen sprachen."

Das sollte eigentlich viel häufiger gelobt werden.

Gerade im Management.

Wir feiern Menschen ständig dafür, dass sie recht hatten.

Wir loben viel zu selten jemanden dafür, dass er erkannt hat, dass er nicht recht hatte.

Dabei ist das vermutlich eine der wertvollsten Fähigkeiten überhaupt.

Anerkennung und Narzissmus – eine interessante Nachbarschaft

Hier muss man etwas sauber trennen.

Nicht jeder schwierige Chef ist Narzisst.

Nicht jeder Mensch, der Anerkennung braucht, hat eine Persönlichkeitsstörung.

Nicht jeder Kollege, der sich für großartig hält, benötigt psychiatrische Behandlung.

Manche sind tatsächlich einfach nur anstrengend.

Eine klinische Diagnose gehört ohnehin in professionelle Hände.

Aber es gibt narzisstisch geprägte Verhaltensmuster, die im Management ausgesprochen interessant sind.

Denn hinter einem sehr großen Auftreten kann ein sehr empfindlicher Selbstwert stehen.

Der ausgeglichene Mensch bekommt Anerkennung und freut sich.

Der stark narzisstisch geprägte Mensch kann Anerkennung benötigen, um sein Selbstbild zu stabilisieren.

Das sieht von außen manchmal identisch aus.

Bis Kritik kommt.

Dann wird es spannend.

Zwei Architekten und ein Satz

Nehmen wir zwei Führungskräfte oder zwei erfahrene Architekten.

Jemand sagt:

„Ich glaube, dein Konzept skaliert nicht."

Person A mit relativ stabilem Selbstwert:

„Warum? Zeig mal."

Vielleicht wird diskutiert.

Vielleicht wird gestritten.

Vielleicht stellt sich heraus, dass der Einwand Unsinn war.

Vielleicht stellt sich heraus, dass er stimmt.

Aber die Person bleibt innerlich ungefähr dieselbe.

Denn sie kann unterscheiden:

Meine Idee war falsch.

von:

Ich bin falsch.

Das ist eine fantastische psychologische Firewall.

Person B mit stark fragiler oder narzisstischer Selbstwertregulation hört möglicherweise etwas völlig anderes.

Gesagt wurde:

„Das Konzept könnte falsch sein."

Angekommen ist:

„Du bist gar nicht so gut, wie du behauptest."

Und jetzt wird nicht mehr die Architektur verteidigt.

Jetzt wird das Ich verteidigt.

Plötzlich wird der Gesprächspartner abgewertet.

Seine Erfahrung infrage gestellt.

Die Hierarchie bemüht.

Und irgendwann fällt zuverlässig ein Satz wie:

„Ich mache das seit 25 Jahren."

Ein Argument mit ungefähr demselben technischen Informationsgehalt wie:

„Mein Auto ist blau."

Aber psychologisch hochinteressant.

Der Unterschied zwischen gesundem Selbstwert und großem Ego

Ein Mensch mit stabilem Selbstwert muss keineswegs schüchtern sein.

Er darf durchaus sagen:

„Ich bin richtig gut in dem, was ich tue."

Ich halte diese künstliche Bescheidenheit ohnehin für merkwürdig.

Wenn jemand zwanzig Jahre Erfahrung hat und sein Handwerk beherrscht, darf er das wissen.

Der entscheidende Unterschied ist:

Ich muss nicht ständig beweisen, dass ich gut bin.

Ein stabiler Mensch kann neben einem hervorragenden Kollegen stehen und sagen:

„Der kann das besser als ich."

Ohne anschließend dessen Arbeitsplatz anzuzünden.

Für Führungskräfte ist das enorm wichtig.

Denn irgendwann sollte eine Führungskraft Menschen einstellen, die Dinge besser können als sie selbst.

Sonst hat sie kein Team aufgebaut.

Sondern eine Fanclub-Filiale.

Gute Führung macht andere größer

Für mich ist das einer der zentralsten Gedanken überhaupt:

Eine gute Führungskraft kann andere groß machen, ohne sich selbst dadurch kleiner zu fühlen.

Sie kann Wissen teilen.

Verantwortung abgeben.

Menschen sichtbar machen.

Sie kann sagen:

„Die Idee stammt nicht von mir. Die kam von Anna."

Ein scheinbar banaler Satz.

In manchen Unternehmen grenzt er an revolutionäres Gedankengut.

Wer dagegen seinen eigenen Selbstwert permanent über Status und Anerkennung regulieren muss, erlebt starke Mitarbeiter leicht als Bedrohung.

Dann entsteht Micromanagement.

Information wird zurückgehalten.

Entscheidungen bleiben oben.

Der Mitarbeiter darf Verantwortung übernehmen.

Solange er vorher fragt.

Und nachher.

Und währenddessen.

Am Ende beschwert sich dieselbe Führungskraft:

„Meine Leute übernehmen einfach keine Verantwortung."

Nachdem sie ihnen drei Jahre lang beigebracht hat, dass Verantwortung ohne vorherige schriftliche Freigabe lebensgefährlich ist.

Auch das ist irgendwie konsequent.

Fehler sind der Moment der Wahrheit

Wie gut eine Führungskultur wirklich ist, erkennt man selten am Sommerfest.

Man erkennt sie um 02:17 Uhr.

Produktionsausfall.

Kunde betroffen.

Monitoring rot.

Teams-Chat explodiert.

Und jetzt kommt die wichtigste Managementfrage.

Version A:

„WER WAR DAS?"

Version B:

„Was ist passiert?"

Nur ein paar Buchstaben Unterschied.

Kulturell ungefähr 800 Kilometer.

Natürlich muss Verantwortung geklärt werden.

Natürlich müssen Fehler analysiert werden.

Aber wer aus jedem Fehler eine persönliche Gerichtsverhandlung macht, erzeugt keine Qualität.

Er erzeugt bessere Verstecke.

Denn Menschen lernen schnell.

Wenn Fehler melden gefährlich ist, verschwinden nicht die Fehler.

Nur die Meldungen.

Kann man Selbstwert reparieren?

Jetzt kommt natürlich die IT-Frage.

Kann man das patchen?

Ticket auf.

Severity: High.

Root Cause: Kindheit.

Maintenance Window: Donnerstag 22 Uhr.

Reboot.

Fertig.

Leider nein.

Aber Selbstwert ist veränderbar.

Der erste Schritt besteht häufig darin, zu erkennen, woran man den eigenen Wert gekoppelt hat.

An Leistung?

Geld?

Titel?

Intelligenz?

Status?

Unentbehrlichkeit?

Anerkennung?

Oder daran, immer derjenige zu sein, der alles im Griff hat?

Das ist manchmal unangenehm.

Aber ausgesprochen aufschlussreich.

Dann kann man beginnen, Erfolge tatsächlich wahrzunehmen.

Denn viele leistungsorientierte Menschen besitzen ein erstaunliches Speichermanagement:

Kritik wird redundant auf drei Standorte repliziert.

Lob landet im "/tmp"-Verzeichnis.

„Das hast du hervorragend gemacht."

„Ach, war doch nichts."

Doch.

Vielleicht war es etwas.

Man darf es sogar einfach annehmen.

Ein schlichtes:

„Danke."

Kein:

„Ja, aber …"

Kein:

„Das Team hat eigentlich …"

Kein:

„War ja nicht so schwer …"

Danke.

Man kann das üben.

Und noch etwas kann man üben: Anfänger sein

Wer seinen Selbstwert stark aus Kompetenz zieht, sollte gelegentlich Dinge tun, die er nicht kann.

Das ist schrecklich.

Und gesund.

Eine neue Sprache.

Ein Instrument.

Eine Sportart.

Etwas Technisches außerhalb des eigenen Fachgebiets.

Plötzlich steht man da und ist nicht Senior.

Nicht Principal.

Nicht Head of irgendwas.

Man ist der Typ, der seit zehn Minuten versucht herauszufinden, wie herum man das Ding halten muss.

Das Ego ist zunächst entsetzt.

Der Rest des Menschen lernt:

Ich darf etwas nicht können und bin trotzdem noch da.

Eine erstaunlich wertvolle Erfahrung.

Die vielleicht wichtigste Führungsfrage

Wenn ich heute auf Management und IT-Führung schaue, interessiert mich deshalb weniger:

Wie motiviere ich Mitarbeiter?

Menschen sind keine Kubernetes-Pods.

Man skaliert Motivation nicht mit drei zusätzlichen Instanzen.

Mich interessieren andere Fragen:

Werden Menschen gesehen?

Können sie Fehler zugeben?

Können sie widersprechen?

Darf jemand sagen: „Ich weiß es nicht"?

Wird Leistung anerkannt?

Wird nur das Ergebnis gesehen oder auch der Weg?

Was passiert mit Menschen unter Stress?

Und vor allem:

Sind hohe Ansprüche mit Empathie gekoppelt?

Denn hohe Ansprüche ohne Empathie erzeugen Druck.

Empathie ohne Ansprüche kann Beliebigkeit erzeugen.

Hohe Ansprüche plus Empathie erzeugen Entwicklung.

Dann kann eine Führungskraft sagen:

„Das Ergebnis reicht so nicht."

Und gleichzeitig vermitteln:

„Du bist deshalb nicht weniger wert."

Beides gleichzeitig.

Das ist Führung.

Vielleicht ist „Gut gemacht" tatsächlich Infrastruktur

Wir investieren enorme Summen in IT-Infrastruktur.

Redundanz.

Monitoring.

Observability.

Security.

Backups.

Disaster Recovery.

Zero Trust.

Nur beim Menschen gilt häufig:

Wird schon laufen.

Und wenn er irgendwann nicht mehr läuft, eröffnet HR ein Ticket.

Vielleicht sollten wir Anerkennung deshalb weniger als freundliche Zugabe betrachten.

Nicht als Wellnessprogramm.

Nicht als HR-Maßnahme.

Nicht als Punkt Nummer sieben im jährlichen Mitarbeitergespräch, kurz vor:

„Haben Sie noch Fragen?"

Anerkennung ist Teil sozialer Infrastruktur.

Aber gute Anerkennung hat ein interessantes Ziel:

Sie sollte Menschen langfristig unabhängiger von Anerkennung machen.

Denn idealerweise entsteht irgendwann die innere Haltung:

Ich weiß, was ich kann.

Ich weiß auch, was ich nicht kann.

Ich darf Erfolg haben.

Ich darf scheitern.

Ich freue mich über Lob.

Ich kann Kritik aushalten.

Und mein Wert hängt nicht davon ab, ob heute jemand applaudiert.

Vielleicht ist das die erwachsenste Form von Selbstbewusstsein:

„Ich freue mich, wenn du mich lobst. Aber ich zerbreche nicht, wenn du es nicht tust."

Und für Führungskräfte kommt noch etwas dazu:

„Ich kann dich groß machen, ohne mich dadurch kleiner zu fühlen."

Wenn ein Team das erreicht, braucht es wahrscheinlich keine Motivationsposter mehr.

Und vielleicht können wir irgendwann sogar den großen deutschen Führungsgrundsatz abschaffen:

„Nicht geschimpft ist Lob genug."

Wobei.

Wir wollen es mit der Veränderungskultur natürlich auch nicht übertreiben.

Eins nach dem anderen.

Wir sind schließlich in Deutschland.

Über den Autor

Matthias Barth, Baujahr '72, hat Informatik und Psychologie mit Schwerpunkt Psychoanalyse studiert. Eine Kombination, die auf den ersten Blick ungefähr so naheliegend wirkt wie ein gemeinsamer Studiengang aus Netzwerktechnik und Paartherapie – im Berufsalltag aber erstaunlich oft zusammengehört.

Er ist Gründer und Geschäftsführer der Bits & Friends GmbH in Berlin und arbeitet seit vielen Jahren als IT-Berater, Projektmanager und Coach in großen und komplexen IT-Umgebungen.

Dabei beschäftigt ihn längst nicht mehr nur die Frage, warum technische Systeme funktionieren oder scheitern, sondern mindestens genauso sehr, warum Menschen in Organisationen unter Druck anders handeln, als sie es sich am Montagmorgen noch vorgenommen hatten.

Sein besonderes Interesse gilt der Schnittstelle zwischen Technologie, Führung und menschlichem Verhalten: Wie entstehen gute Teams? Warum erzeugen manche Führungskräfte Verantwortung und andere vor allem CC-Verteiler? Was machen Anerkennung, Selbstwert und hohe Ansprüche mit Menschen? Und warum wird aus einem sachlichen Architekturproblem gelegentlich innerhalb von 20 Minuten eine persönliche Grundsatzdebatte?

Seine Sicht darauf ist geprägt von vielen Jahren praktischer IT-Arbeit:

Technische Probleme sind selten nur technisch.

Und manchmal ist ein ehrliches „Gut gemacht" tatsächlich wirksamer als das nächste Leadership-Framework.

Eine kleine Bitte noch

Falls Ihnen dieser Artikel gefallen hat, dürfen Sie das selbstverständlich mit einem Like auf LinkedIn oder Medium zum Ausdruck bringen.

Nicht, weil ich etwa Anerkennung bräuchte.

Um Gottes willen.

Das wäre nach diesem Artikel ja geradezu peinlich.

Ich betrachte das ausschließlich als empirische Feldforschung zum Thema Selbstwert.

Und Wissenschaft braucht bekanntlich Daten.

Viele Daten.

Sehr viele Daten.

Also bitte liken. Ich möchte hier schließlich seriös arbeiten ;->