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不知道大家有沒有聽過「micro-management」這個詞？根據估狗搜尋結果，這個詞可以翻譯為「微觀管理」，用白話文來解釋的話，就是一個「老闆管太多、連小事都要插手管」的現象。

當 micro-management 的情況出現時，其實對於「管人的人」和「被管的人」都很不好受。身為管人的一方，在無意之中花了很多力氣了解細節和進度，一但他覺得自己脫節，或許就會產生一種不安全感。被管的一方，會覺得自己不被主管信任，決策在兩人之間來來回回也很讓人困惑且沒有效率。若被 micro-manage 的人是產品經理的角色，也會接連影響整個產品團隊。

因此這一篇文章我想來從產品經理的角度，分享一下我自己遇到過的 micro-management 情況，還有我經過一些努力之後的心得來分析主要成因以及可能的解決方法，如果有這樣困擾的人，或許可以參考看看，也歡迎留言跟我分享你的解法！

▍為什麼會出現這種「事事都要管」的主管？

根據 2020 台灣數位產品經理報告指出，有 13% 的產品經理任職的組織內都「只有一位產品經理」，而在這樣的情況下，和老闆直接合作的機會很大。雖然並不是說每個人都會遇到 micro-management，但在這樣一對一又上對下的情況下，產品經理和老闆兩人都需要對產品的成敗負責，所以很有可能會造就一種「事事都得跟老闆討論」或者「老闆對於產品意見很多」的狀況。

在我自己的經歷中，曾經也有過幾次被 micro-manage 的感覺，其中讓我很印象深刻的一次是一位歐洲產品主管，他平時對待團隊非常開明、平等、注重共識決，也給我不小的空間發揮，但是當我真的要開始帶團隊的時候，時我卻處處覺得綁手綁腳。老實說，我原本以為這種「上對下管很嚴」的狀態，會更常發生在相對有階級觀念的亞洲，沒想到自由平等風氣盛行的歐洲也來這套？

因此我試著跟主管本人回饋、跟我的 mentor 和工程主管們討論，希望能夠了解這件事情背後的原因，來增進我和主管合作的效率，不要每件事都來來回回。後來我總結出幾個關鍵的原因：

1. 思維模式不同

我主管的性格是目標導向，我的性格是會考量團隊狀態和產品和目標做綜合思考，不一定會把目標放在第一位為優先（老實說我這樣的個性當產品經理超不吃香），因此我們的思考脈絡也會不同。

另外，我主管以前是做營運與業務端，我一直都是做產品，他習慣用很多產業知識和直覺做決策，我習慣用很多質量化資料來做判定，他的商業思維 VS 我的產品視角也造成另一種思維模式的歧見。也或許因為我們來自東西方不同的成長背景，價值觀不同也有一定程度的影響？

總之這些種種的「不同」，都有可能阻礙我們達成共識，在沒有共識之下，主管也很容易想要「多參一咖」以確保事情朝他希望的方向進行。

2. 資訊不對稱

主管看見的是業績成效、向上報告的壓力，我看見的是團隊實際執行狀況、人力調配狀況，我們不完全了解對方擁有的資訊，也因此根據這些不同的資訊，兩個人可能會對同一件事做出完全不同的判斷。

3. 角色定義模糊或有重疊職責

最後一點也是我覺得影響最大的一點，我和我的產品主管負責同一支產品，他也只有我一個 direct report，其實我們兩個的角色定義非常模糊，到底誰該負責什麼、負責多少、誰在什麼情況時擁有最終決策權這些都不確定，如果雙方沒有溝通好彼此的期待，很容易會有預料之外的一些落差，當兩人意見不同，自然會有摩擦。

▍那身為「被管死死的人」，我該怎麼做？

其實我認為 micro-management 只是向上管理、利益關係者管理（stakeholder management）的其中一環而已，如果主管一直沒辦法對自己放下心，也可以想想我們是不是有些地方可以「說得更漂亮」呢？

身為一個「被管理者」的角色，我自己的經驗是當我越和老闆對立，反而越產生我們不樂見的摩擦，但當我越努力的「問問題、確認期待」讓對話盡可能的清楚與透明，反而能協助老闆/主管降低他們的不安全感。

以下幾個小原則分享：

1. 誠實和主管討論如何劃分 Ownership 與決策權

我認為角色和目標重疊是造成 micro-management 的一個蠻大原因，雖然兩人擁有類似的目標，但終究還是有不一樣的地方（不然要兩個人幹嘛呢？），所以和主管一起講清楚會對雙方都比較輕鬆。

可以試試看跟主管說你覺得兩個人職務範圍很類似，希望可以了解他對你的期待，也講清楚你在哪些事情「希望可以有主導權」，然後兩個人一起找個白板或一些便利貼，一起做個 30 分鐘的小 brainstorming。這個方法也適用任何有重疊職責的夥伴們！

(1) 彼此的目標是哪些、有什麼不同 (2) 有哪些事情是主管領導與作主的 (3) 有哪些事情是必須一定「要和主管討論的」 (4) 有哪些事情是可以自己做主或領導，但「必須知會主管的」 (5) 知會主管的部分，需要告知「哪些重點、多少細節」

或許討論的過程中主管也會發現他好像管太多也說不定？

2. 當新的事情或專案出現，當下就問清楚期待和分工

其實很多事情是 case by case，可能沒辦法一次就講的清清楚楚也沒關係。事後持續觀察你們是否有按照討論好的分工在做事也很重要。慢慢釐清事情和決策的分類，過一陣子之後就會比較知道該如何合作了。

以前我主管很愛說「我們可以一起完成這件事情」，但對我來說這是一個「可能會被 micro-manage」的 Red flag，因此我後來學會每次都問一堆問題來釐清：

(1) 這件事情你有什麼期待？ (2) 你希望誰來主導這件事情的推進？ (3) 如果要交給我主導 OK 嗎？如果是這樣，我的下一步會是 XXX

當下就把全部事情問清楚，才不會事後又在分工上產生摩擦，也讓主管了解你接下來的步驟，他們會安心許多。

3. 每週定時同步目標和進度，確保雙方有一定程度共識

簡單來說就是設定一個每週定時的會議，可能半小時一小時就夠了，兩個人可以互相分享一下這週彼此最重要的三個目標或任務，如果你做的事情主管覺得不重要，或有其他更重要的事情被漏掉，兩邊就可以在這個時候確認。這點聽起來很基本，但真的很有用！

人類一週工作五天，每天至少八小時，所以真的要花好多時間跟夥伴和主管相處啊，家人朋友都會吵架了，和主管有摩擦真的是很難免的事情。希望以上分享可以幫助到一些在 stakeholder management 掙扎的朋友們，共勉之💪

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